КеңесшіТаңдаулы1

Адамдарға аздап еркіндік берейікші… 

Ласло Бок — персоналды басқару саласындағы ең маңызды тұлғалардың бірі. Ол Google компаниясында бірнеше мың адам жұмыс істеген 2006 жылы осы компанияның HR бойынша вице-президенті атанды және қызметкерлер саны 70 мыңға жеткен 2016 жылы қызметінен кетті.

Google компаниясының HR-практикасына ғылыми көзқарасты енгізген де осы Бок болды. Атап айтқанда, ол Google компаниясының ең табысты менеджерлеріне тән қасиеттерді анықтау үшін Oxygen (Оттегі) зерттеу жобасын іске асырды. 2015 жылы Ласло Бок 25 тілге аударылған «Work Rules!» («Работа рулит» және «Жұмыс ережелері» деген тіркестерде ойнау) деген бестселлерін шығарды. Екі жыл бұрын Google-ден шыққан тағы бір маман Уэйн Кросбимен бірге Бок HUMU стартапын іске қосты және 40 миллион доллардан астам инвестиция тартты. Бок пен Кросбидің жобасының идеясы — бұл ғылыми деректер мен технологиялардың көмегімен бизнес пен адамдар арасындағы қарым-қатынасты оңтайландыру, қызметкерлерді бақытты етіп, сонымен қатар олардың өнімдігін арттыру. Дегенмен, құрылтайшылар әлі де стартаптың нақты не істейтінін, клиенттері кім және HUMU-дің бизнес үлгісі қалай ұйымдастырылғаны туралы айтпайды. Берлинде өткен SAP Success Connect форумында Ласло Бок неліктен қызметкерлер үшін бостандық, сенімдік және «жеңіл серпіндер» өте маңызды екенін баяндап берді. Төменде оның сөйлеген сөзінің ең қызықты үзінділерін ұсынамыз. 

Google-да менде қарапайым ғана миссия болды — үздік кадр табу, оларды дамыту және ұстап тұру. Мен компанияға келгенде, ең қиыны, айналадағы адамдар өздерін табысты жұмыс істеу, дұрыс басқару, сабақтастықты жоспарлауды маған қарағанда жақсы білеміз деп ойлады. Оларға бірдеңе дәлелдеу қиын болды. Біз бұдан шығудың жолын таптық — ғылыми деректерге сүйенеміз деп шештік. 

Қызметкерлердің тек үштен бірі ғана өз жұмысын маңызды және мағыналы деп санайды. Бұндай қорытындыға әр түрлі жұмыстардан мағына іздеуге байланысты зерттеулер жүргізген Йель Университетінің профессоры Эми Розински келді. Кейбір кәсіптерге, мысалы, заңгерлерге қатысты, нәтижелер оңай түсіндіріледі. Мен тіпті олардың үштен бір бөлігі өздерінің жұмысын мағыналы деп есептейтініне таңғаламын. Бірақ бәрі керісінше болуы тиіс мамандықтар бар: дәрігерлер, медбикелер, діни қызмет. Бірақ мұнда да қатынас сондай. Менің діни қызметкер досым бір кездері сіз өміріңізді басқа адамдарға арнаған болсаңыз да, өзіңіздің міндетіңізді есте ұстап, ал қуаныш екенін ұмыту тым оңай деген еді. Дегенмен, бұл қуанышты қайтарудың жолы бар. 

Өмір сүру және гүлдену үшін, бақытты болу үшін, адамға өз жұмысынан мағына табу керек. Бұл еңбек өнімдігін де, бизнестің табыстығын да арттырады. Адам Грант (Пенсильвания университеті жанындағы Уортон бизнес мектебінің профессоры — ред.) call-орталығында міндеті қайырымдылық жинау болған зерттеу жүргізді (мысалы, балаларға арналған колледжде оқу стипендияларына). Орта есеппен, адамдар апта сайын $1300 жинады. Бірақ жұмысты неғұрлым мағыналы етсе, олардың өнімдігі қалай өзгереді? Грант осы қайырымдық садақалары арқылы оқыған тұлектерді іздеп тауып, олардан оқуы өміріне қалай көмектескенін жазып берулерін сұрады. Көпшілігі колледж оларға жақсы жұмыс табуға көмектескенін атап өтті. Байланыс (call) орталығының қызметкерлері олардың эсселерін оқыды, бірақ ештеңе өзгерген жоқ. Адам өкінді: бұл нашар нәтиже еді. Содан кейін ол студенттерден басқаша – оқу олар үшін не болғанын, қандай мәні болғанын жазуды сұрады. Біреу, мысалы, колледждің арқасында бірінші рет бүкіл Шекспирді оқығанын мойындады және ол оған күш, шабыт және ағылшын тілін ғана емес, сонымен қатар адам табиғатын да тереңірек түсінуге мүмкіндік бергенін айтты. Call-орталықтың қызметкерлері жаңа эсселерді оқығаннан кейін олардың өнімдігі артты, олар аптасына $3100-дан жинай алды. Ал бұрынғы стипендиаттар компанияға тұрақты келіп, колледж оларға несімен көмектескенін айта бастағанда, адамдар аптасына $5 мың жинады. Яғни, өсім шамамен 400 пайызды құрады. Әрине, бұл керемет мысал. Ал орташа алғанда, әр түрлі мамандықтар үшін жұмысқа мән-мағына беру өнімдіктің шамамен 20 пайызға ұлғаюына әкеледі. 

Сіздің бизнесіңізге мағына берудің екі жолы бар. Біріншісі — ұйымыңыздың барлығы үшін тартымды және біршама қол жетімсіз миссиясын анықтаңыз. Миссия – бұл тұтынушыларға немесе акционерлерге арналған құндылықтар туралы емес. Миссия шабыттандыруы керек. Бұл көптеген адамдарға жақын, әмбебап нәрсе, толық қол жеткізе алмайтындай нәрсе. Екіншісі — ұйымыңызда жұмыс істейтін, қуаныш беретін, жарқын, артынан ерте алатын және өзгенің жанын түсінетін адамдарды табыңыз. Істейтін ісіне бей-жай қарамайтын адамдар. Олардан бүгінгі таңда не нәрсені басқаша істейтінін және жұмысын жалпы неге орындайтынын сұраңыз. Олардан адамдарды бей-жай қалдырмайтын оқиғаларды естисіз. Жауап алғаннан кейін, оны қайта-қайта баяндап беріңіз, сонда сіз өз миссиясын көрмейтін қызметкерлердің қалай оған ие болғанын көресіз. 

Біздің бәрімізге сенім артатынын сезу, өзімізді күшті және тәуелсіз боп сезіну керек. Бірақ бизнестің контексінде сенім іргелі мәселеге кеп тіреледі — көбіне адамдар жақсы ма немесе жаман ба? Жауап қарапайым сияқты. Әрине, жалпы адамдар әдетте жақсы. Дегенмен, әлемде кейде сұмдық оқиғалар болып тұрады. Егер сіз көшбасшы болғыңыз келсе, күшті компанияны құрғыңыз келсе, сіз осы екі нұсқаның бірін таңдауыңыз керек. Мен адамдар түп-тереңінде жақсы екеніне сенемін. Әлемдегі ең таза адамдар — балаларға қараңыз. Әрине, олар ойыншық үшін төбелесіп қалуы мүмкін. Бірақ олар жақсы. Егер бір бала ойын алаңында құлап қалса, басқа балалар барып, оны жұбатады. Бұл біздің табиғи адамдық инстинктіміз. Бірақ содан кейін біз өсіп, жұмысқа барамыз. Біз жұмыс істейтін ұйымдарда біз ұстануға тиісті ережелер мен рәсімдер бар. Олардың бәрі жеке бостандықты шектеуге және сыртқа ұмтылып тұрған бар жақсыны ұстап тұруға бағытталған. Бұрыстықтың өзі мынада — адамдар мұндай жүйені жақсы ниетпен жасайды. Осы парадокс туралы ойланып көріңіз. 

Үздік басшы — ең аз басқаратын басшы. Жүрегінің түбінде әр қызметкер бастығының оны жайына қалдыруын қалайды. Тек аздап бағыттап, қолдап, оқытуды ұйымдастырса болғаны. Егер сіз менеджер болсаңыз, қызметкерлердің тапсырылған нәрселерді уақытылы және дұрыс орындағанын қалайсыз, сондықтан сіз оларды қадағалап, барлық егжей-тегжейіне араласасыз. Парадокс — біз бір мезгілде қызметкерлерміз әрі менеджерлерміз. Біз қандай ортаны құрғымыз келеді? MIT профессоры Ричард Локк Мексикада эксперимент жүргізді. Ол негізінен білімі төмен әйелдер Nike футболкаларын тігетін толығымен бірдей екі фабрика табады. Бір зауыт дәстүрлі түрде басқарылады, мұнда тәулігіне 80-ге жуық футболка тігіледі. Ал басқа зауытта профессор жұмысшы әйелдерге ауысым кестесін өздеріне жасауды ұсынады. Нәтижесінде екінші кәсіпорында өнімдік тәулігіне 80-нен 150 футболкаға дейін көтеріледі, ал өнімнің өзіндік құны 18-ден 11 центке дейін төмендейді. Әйелдерге өндірген бұйымы үшін төленгендіктен, олардың табысы да өсті. Мені идеяларды қайбір консалтингтік фирмалар емес, қызметкерлердің өздері ұсынғаны таңқалдырады. Консультанттар: «Бастапқы деректерді анықтайық, бәрімізді хат таратуға қосайық, ең жақсы тәжірибені енгізейік, сосын оқимыз, зерттейміз, зерттейміз» дер еді. Ал мұнда бар болғаны адамдарға: өзіңіздің жұмысыңызды қалай дұрыс көресіз, солай істеңіз деп ұсынды. 

Google-ға көзсіз ермеңіз, тегін тамақтану, чартерлік автобустар, волейбол алаңдарын ұсынбаңыз. Бұл тым артық. Оның орнына, өз адамдарыңызға біраз еркіндік беріңіз. Егер сіз адамдар жаман деп санасаңыз, оларға бұйрық беріп, не істеу керек екенін айтасыз. Сөйтіп сәт сайын нашар нәтижелерге қол жеткізе бересіз. Адамдар жақсы деп ойласаңыз, олардың өсуіне мүмкіндік бересіз, ал олар өздері оны табады. Мен бір кездері McKinsey & Company компаниясында электронды коммерциямен байланысты жобамен мансабымды бастадым. Мен бұл сала туралы ештеңе білмейтінмін және құжатты PowerPoint-де дайындадым, өйткені кеңесшілер, консультанттар ылғи презентациялар дайындайтын. Менде теңдессіз графика шықты, егжей-тегжейлі көптеген мәлімет, барлық жерде нұсқама түсініктемелер бар еді. Мен менеджерге барып, оны клиентке жіберу алдында бір қарап шығуды сұрадым. Ал ол: «Маған осыны қазір қарап шығу міндетті ме?» деп жауап қатты. Мен кешірім сұрадым, кейін тағы келем деп, жаңа нұсқасын әкелдім. Осылай бірнеше рет қайталанды. Менің төртінші немесе бесінші «сапарымнан» кейін менеджер құжатты қараудан бас тартты, ал мен оны клиентке жібердім. Басшы маған еркіндік пен сенімдік сезімін берді, ол мені нәтижеге жауапты етіп қойды, ал менің соңғы өнімім жақсырақ шықты. Бұл оның немесе басқа біреудің жобасы емес, менің мойныма артылған дүние еді. 

Ұйымдардағы ауқымды өзгерістерді «жеңіл итермелеу» арқылы жүргізу ыңғайлы. Бұл терминді екі профессор, Чикаго университетінің өкілі, Нобель сыйлығының лауреаты Ричард Tалер және оның әріптесі Гарвардтық заң профессоры Касс Санстейн ойлап тапты. Олар қажет уақытта жасалған шағын араласу қызметкерлердің мінез-құлқына бейпропорционал әсер етуі мүмкін екенін, атап айтқанда, дұрыс таңдау жасауды жеңілдететінін дәлелдеді. Мысалы, азық-түлік дүкенінде кассаның жанында әрқашан барлығы қырт-шырт жатады: чипстер, кәмпиттер, сағыз. Осының өзі жеңіл итермелеу: дүкен сізге зиянды бықсықты сатып алуға мәжбүр етеді және соның арқасында жақсы пайда табады. Немесе басқа мысал. АҚШ-та  үлкен тоңазытқыштар кең таралған. Сіз есігін ашасыз, ал алдыңызда негізгі сөре жатады. Онда адамдар әдетте шырын, сүт және, мүмкін, басқа жерлерге сыймайтын контейнерлердегі дайын тағамдарды сақтайды. Ашыққан немесе шөлдеген болсаңыз, бәрі сіздің алдыңызда жатыр, бірақ бұл сіз үшін аса пайда әкелмейді. Егер сіз өзіңіздің мінез-құлқыңызды өзгерткіңіз немесе арықтағыңыз келсе, тағамның орнын өзгертіңіз. Біз үйде осылай істедік және бұрын бір бұрышта жататын жеміс-жидекті көрнекті орынға қойдық. Және, о, ғажап! Үйдегі үш баланың екеуі жеміс жей бастады. Үшіншісі — қазірдің өзінде 15 жаста, енді ол жемістерге қол тигізбес. Ал қалған екеуіне ұнады, бұл таңқалатын нәрсе. 

Ұйымдарыңызда сізге араласуға және «жеңіл итермелеу» жасап жіберуге болатын аумақтарды іздеңіз. Google-да бұрын біз жаңа жұмысшыға толық өнімдігіне шығу үшін орта есеппен 9 ай қажет екенін есептеп шығардық. Біз өнімдіктің шыңына тез шыққандарды зерттей бастап, оларда мінез-құлықтың бес түрін анықтадық. Мысалы, олар әрдайым, бірінші аптасынан бастап, кері байланыс іздегендер. Жаңа жұмыста аз ғана адам алғашқы күндерінде бастықтарға келіп: «Маған бір нәрсе түзету керек пе? Жұмысымның мәні не екенін дұрыс түсініп тұрмын ба? Бұл әрекетім дұрыс па?» деп сұрайды. Сондықтан жаңадан келгендерге кемінде екі жаңа әлеуметтік байланыс орнату маңызды. Компания оны оңай ұйымдастыра алады. Мысалы, жұмыстан кейін адамдармен барға баратын арнайы адамды тағайындаңыз. Біз жаңадан келгендердің табыстылары не істейтінін анықтадық және жағдайды аздап итермелеуге шешім қабылдадық. Мысалы, дүйсенбі күні сіз Google-ге шығасыз және дереу мынадай хабарлама аласыз: «Осы бес нәрсені істеңіз. Кері байланыс сұраңыз. Екі әлеуметтік байланыс табыңыз және т.б.». Ал жұма күні, жаңа жұмыскер келер алдында, біз менеджерді итермелеп жібердік – оған мынадай хабар жібердік: «Дүйсенбіде сізге жаңа қызметкер келеді. Оның мына бес нәрсені істегеніне көз жеткізіңіз». Әрине, мұны бәрі оқымайды. Мен тіпті хабарды ешкімнің соңына дейін оқымайтынына сенімдімін. Бірақ тіпті осындай құралды енгізу арқылы адамның толық өнімдікке шығуының орташа мерзімі тоғыз айдан алты айға дейін қысқарды. Сонымен қатар, біздің есептеулерге сәйкес, өнімдіктің артуы 2 пайызды құрады. Екі хабарлама үшін жақсы нәтиже: ол әрбір 50 қызметкерге бір тегін қызметкерді қоса алуға тең. Және бәрі аздап итермелеудің арқасында. 

Жер шарында төрт миллиард адам жұмыс істейді және олардың көпшілігі үшін жұмыс – мақсатына жетудің құралы. Бізге шоттарды төлеп, отбасын асырау керек. Бұл бізді игі, мықтырақ етпейді, биікке көтермейді. Ғылыми деректерге қарағанда, адамдар басқа не нәрсе болмасын, содан гөрі жұмысқа көбірек уақыт жұмсайды екен. Сіз бала болдыңыз, өстіңіз, басқа адамдар бар екенін білдіңіз және бір жерде сізді өзіңіздің, ерекше адамыңыз күтіп отыр. Сіз бұл адамды кездестіресіз, отбасын құрасыз, өмір тамаша, бірақ сіз тым көп уақытыңызды өзіңізге қымбат жанмен емес, кеңседегі «нақұрыстармен» өткізесіз. Бірақ оны өзгерту тәсілі бар. Бұл үшін ғылым, машиналық оқып-үйрену қажет, сондай-ақ жұмысқа сәл сүйіспеншілік қосу маңызды. 

Екі жыл бұрын мен өз компаниямды — HUMU-ды құрдым. HUMU әлі айтарлықтай көзге түскен жоқ, бірақ біздің миссиямыз — жұмысты жақсырақ ету. Біз сайтымызды іске қосқан кезде, ол өте нашар еді: балықтың суреті және «түйіндеме жіберу» түймесі. Бірақ бірінші аптаның өзінде біз минутына бір резюмеден алдық. Мұның бәрінің себебі — біздің жұмыс орындарына сүйіспеншілік әкелеміз деп уәде бергенімізге байланысты. 

Қазір көптеген адамдарға жұмыс керек, сондықтан мен алдағы 50 немесе 100 жылда әлі де адамдарға жаман қарап, нашар қатынас орнатуға, әрі сөйте тұра кірісті бизнес құруға болады деп ойлаймын. Әлемде қызметкерлерді үнемі ауыстырып, оларды мыжып-жаншып, түкіріп тастауға болатын көптеген жер бар, өйткені жаңа буын кезекте тұр. Бірақ жұмыс орнын барлық жерде және бәрі үшін жақсырақ ету идеясы – аса мықты және біз онымен айналысып жатырмыз.   

Дереккөз: Hipo.kz

Аударған: А.Әбдірахманова

Tags

Осы айдарда

Close