ҰЙЫМДАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ МЕТОДИКАЛЫҚ ЖӘНЕ ЭКОНОМИКАЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

01 мамыр, 2016

Жалпы басқару ғылымдарының бір бөлігі ретінде ұйымдардың құрылуы мен қызмет жасауының теориялық негіздері бірнеше ілімдер саласында зерттелінді-менеджменте, социологияда, антропологияда, психологияда, әлеуметтік психологияда, экономикалық ғылымдарда, құқықтануда және басқаларда.

Ұйымдардың іс-әрекетінің объективті жағдайының өзгеруі, көптеген жаңа көзқарастардың дамуына, ғылыми концепциялардың көбеюі, басқарудың меншіктен бөлінуі, нақты ғылым және адам жәйлі ғылымдардың дамуы ұйымдардың ғылыми тәсілдерін құруына, ықпалын тигізді. Бұл өмірге көптеген ғылыми идеялар мен ұйымның құрылу заңдылықтар туралы мектептерді, формальді және формальді емес, адамдың қатынастар туралы, әлеуметтік жүйелер туралы, жауапкершілік және қызметтердің бқлінуі туралы, шешім қабылдау теориясы туралы, басқару процесінің математикалық апраты туралы алып келді.

Қазақстанның қазіргі жағдайындағы әлеуметтік экономикалық жүйелердің қиын және жантақгы ауысу процессі барысында үйымның калыптасуы мен тиімді қызмет етуінің кешенді негіздеудің маңызы зор. Үйымның басқару кұрылымына қойьшатын жаңа талаптарды рыноктың қатынастар, кәсіпкерлік белсенділік, әртүрлі меншік формаларына өту, мемлекеттік реттеу мен басқару функцияларының өзгеруі қойып отыр. Ғылыми негізделген принциптерге сүйеніп құрылған тиімді ұйымдар мен басқару табысты экономикалық реформаларды жүзеге асырудың басты шартына айналды. Өнімдер мен қызметтер бәсеклестілігі айтқанды үйымды басқарудың формалардың, әдістердің және құрылымдардың бәсекелестілігне айналды. Әрбір ұйымның тиімді қызмет етуі, қойылған мақсаты мен миссясын орындау, стратегиясының жүзеге асырудың маңызды шарты — сыртқы орта өзгерістеріне бейімделген, қазіргі тенденцияларды ескере отырып қалыптастырылған басқару құрылымы.

Қазақстан Республикасының дамуының қазіргі сатысы экономика мен қоғамды өзгертуде өте күрделі мәселелер пайда болуымен сипатталады. Елде нарық қатынастарын дамытуға беймдейтін стратегиялық бағыт басқару жүйесін, ең алдымен ұйымды басқару жүйесін жетілдіруді талап етеді. Бұл жерде ұйым қатарына қоғамға, оның мүшелеріне, тұтынушыларға қажетті өнім өндіретін, белгілі жұмыс және қызмет көрсететін ұйымдар жатады.

Зерттеу максаты мен міндеті: Бітіру жұьысының мақсаты Қазақстан Республикасында елдің экономикалық мүмкіндіктерін және ұйымдарды тиімді басқарудың шетелдің даму тәжіребиесін ескере отырып, ұйымдарды құрудың және тиімді басқарудың теоретикалық әрі практикалық тиімділігін ашып көрсету болвп табылады. Осы мақсатқа байланысты келесідей мәсәлелерге тоқталып, олардың мән мағынасы толық қарастырамыз:

ұйымдарды басқарудың методикалық және экономикалық негіздері және дамыған елдердің менеджментке қазіргі көзқарастары;

1Тарау ҰЙЫМДАРДЫ БАСҚАРУДЫҢ МЕТОДИКАЛЫҚ ЖӘНЕ ЭКОНОМИКАЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

1.1 Ұйым менеджментін қалыптастыруы мен дамуының негізгі алғышарттары

Ұйымды басқарудың бастапқы теориялары.

Басқару, басқарушылық еңбегі, оның тікелей өндірістен өзгеше іс-әрекеттің айырықша түріне айналуы еңбек кооперациясымен байланысты. Қарапайым формадағы еңбек кооперациясы көптеген жұмысшылардың күш-жігерін жай біріктіру ретінде тіпті алғашқы қауымдық құрылыстада болған. Бірақ менеджмент тарихын зерттеушілер оның жекелеген нышандары өте ежелгі қоғамдар – Шумерде, Египетте, Аккада да пайда болғандығын атап көрсетеді – жоғарғы касталы дін қызметшілері діни функционерлерге, дәлірек айтсақ, менеджілерге айналды. Бұған діни принциптердің өзгеруі себеп болған – адамдарды құрбан ету орнына қайыр садақа, мал, май, қолөнер бұйымдарын беру түріндегі символикалық құрбандықтар орын тебе бастаған. Осының нәтижесінде абыздардың арасында ритуалдық рәсімдерді сақтаудан басқа салықтарды жинауға жетекшілік ететін мемлекеттік қазнаны басқаратын мүліктік істерді жүргізетін іскер адамдардың жаңа типі пайда болды. Олар іс-құжаттарын, бухгалтерлік есеп айырсуларды жүргізетін, бүгінгі күні басқару процесінің мазмұнын анықтайтын қамдау бақылау жоспарлау және басқа да функциаларын атқарған. Сөйтіп, ең алғаш менеджмент коммерциялық және діни қызмет іс-әрекетін жүргізу құралы ретінде қалыптасты.

Менеджменттің дамуындағы кезекті күрт өзгерісті Вавилон әміршісі Хаммурапи (б.з.д. 1792-1750 ж.ж.) есімімен байланыстырады. Кең байтақ иеліктерді тиімді басқару үшін ол тұңғыш рет Хаммурапидің заңдар жиынтығын шығарады. Сонымен, тұңғыш рет Хаммурапидің билік ету дәуірінде таза зиялы басқару үлгісі жасалып, адамдар арасындағы қатынастарды ұйымдастыру мен реттеудің ресми жүйесі пайда болды.

Бұдан едәуір кейін Вавилон мұнарасы мен аспалы бақтар жобасының авторы ІІ Навуходонасор патша (б.з.д. 605-562 ж.ж.) тоқыма фабрикалары мен астық қоймаларында өндірістік бақылау жүйесін енгізді.

Басқару жаңалықтарының айтарлықтай бөлігі Ежелгі Римде орын алған, олардың ішіндегі ең танымалдары – Диоклетианның (б.з.д. 316-243 ж.ж.) территориялық басқару жүйесі мен күні бүгінге дейін ешбір өзгеріссіз сақталған Рим католиктік шіркеуінің әкімшілік ұйымдастырылуы.

ХVІІ – ХVІІІ ғ.ғ. ұлы өнеркәсіп төңкерісі, алдыңғы төңкерістерге қарағанда, басқару теориясымен практикасына әлдеқайда елеулі ықпал етті. Индустрия (өнеркәсіп) мануфактурасының шектерінен асып, акционерлік капиталдың қазіргі заманығы жүйесі пісіп жетілген сайын капитал иелері бизнеспен айналысудан барған сайын алыстай бастады. Жаңа диверсификацияланған меншік формасы пайда болды. Жалғыз жетекші – меншік иесінің орнына тек қана пурсатты (айырықша құқылы) таптан ғана емес, барлық таптар ішінен іріктеп алынған бірнеше жолдамалы менеджерлер пайда болады.

Өндіріс көлемінің өсуі, капитал айналымының жеделдеуі, банк операцияларының ұлғаюы қазіргі заманғы ғылыми-техникалық революцияның (ҒТР) ықпалы басқаруды өте-мөте күрделендіре түсті. Ол енді тек бір ғана дұрыс мағыналы ойды жұмсау саласы бола алмады, арнайы білімдерді, дағдылар мен сарапшылардың іскерлігін талап етті.

Әрбір өндіріс процесі дрбес функция қызметі мен менеджменттің іс-әрекет ету саласына бөлініп шығады. Функциялардың саны өсіп, оларды жаңа негізде үйлестіру мен біріктіру мәселесі шиеленісе түседі. Оларды біріктірү үшін, әрбір функцияға мамандар штаты бекітіледі, ал үйлестіру функциялары менеджмент үлесіне тиеді.

Бастапқыда меншік иесі мен менеджер бір тұлғада көрінген. Кейін басқару капитал мен өндірістен оқшауланады. Бір капиталистің орнына екі – акционерлер мен исалдамалы басшылар қауымдастығы пайда болады. Келесі даму кезеңі: менеджерлер көп әрі әрқайсысы нақты функцияны бақылайды. Бұдан соң бірегей менеджер – маман қайта бөлінеді және оның орнына мамандар қауымдастығы пайда болады.

Менеджмент жеке меншік секторда бизнес – менджмент ретінде туындаған, бірақ ғылыми және әлеуметтік күш ретінде орта және шағын кәсіпорында емес, ірі корпорацияларда дамыды.

1 Кесте. Көне және қазіргі ұйымдастыруды салыстыру.

Көне ұйымдастыру	Қазіргі ұйымдастыру
Басшылардың біршама шағын болуы, орта буынды басшылардың мүлде болмауы	Басшылардың көп болуы, орта буынды басшылардың көп болуы
Басқарылмайтын қызметке қарағанда басқарылатын жұмыстар көбінесе бөлінбеген және ажыратылмаған	Басқару топтары айқын белгіленген, басқарылмайтын қызметке қарағанда, басқарылатын жұмыстар айқын бөлінеді және ажыратылады
Ұйымда басшылық қызметті иемдену, басшылық көбінесе туған күнінен бастап беріледі немесе күшпен беріледі	Ұйымда басшылық қызмет көбінесе іскерлік қабілетіне қарай заңдылық пен тәртіпті сақтай отырып беріледі
Ұйым үшін маңызды шешімдерді қабылдай алатын шағын адамдардың болуы	Ұйым үшін маңызды шешімдерді қабылдай алатын көптеген адамдардың болуы
Бұйрыққа және сезімге сүйену	Ұжымдың жұмысқа және тиімділікке сүйену

(М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента 1998- б. 43.).

Егер қоғамның капитализмне дейінгі даму кезеңінде басқару функциясы тікелей өндірістен әлі оқшауланбаған және негізінде бақылау мен еңбекке мәжбір ету функциясына бара-бар болса, капитализмнің дамуы өндірісті басқару функциясының ролін арттырады. Ол өз кезегінде барған сайын күрделеніп, дифференциялданып, өз алдына дербес, өзгеше іс-әрекет ету саласы бола бастайды. Осы келтірілген деректерден аңғаратынымыз – басқару барлық қоғамдық формацияда болған.

Әртүрлі мектептердің ұйымдарды басқарудағы тәсілдері.

ХХ ғасырдың бірінші жартысында төрт әртүрлі басқарудағы ой-пікірлер мектептері көріне бастады. Хронологиялық белгілеріне байланысты олар: ғылыми басқару мектебі, әкімшілік мектебі, психология және адамдар қарым-қатынасының мектебі және басқару ғылымының мектебі (немесе сандық мектеп) (Мескон). Мектептің төртке бөлінуіне байланысты төрт түрлі тәсілге бөлінеді. Мұнда басқару төрт түрлі көзқараста қарастырылады.

Процестік тәсілде басқару өзара байланысты басқару функциясының үздіксіз сериясы ретінде қарастырылады.

Жүйелік тәсілде атап көрсетілетіні: басшылар ұйымдастыруды адамдар, құрылым, міндеттер мен технология секілді өзара байланысты элементтердің жиынтығы ретінде қарастыруы, сөйтіп өзгермелі сыртқы орта жағдайында алуан түрлі мақсатқа жетуді көздеуі тиіс.

Ситуациялық (жағдай) тәсілінде басқарудың әртүрлі әдістерінің жарамдылығы нақты жағдайға қарай анықталады. Ұйымдастырудың өзінде де, қоршаған ортада да сан алуан факторлар болатындықтан, өндірісті басқарудың біріңғай, “таңдаулы әдісі” болмайды.

Басқару эволюциясы ғылым ретінде.

Уақытша кезең Басқару мектебі 1. Ғыллыми басқару тәсілі 2. Әкімшілік тәсіл Мінез құлық туралы ғылым тұрғысындағы тәсіл Сәндік әдіс тұрғысындағы тәсіл З Басқарудың процес ретіндегі тәсілі Жүйелік тәсіл Ситуациялық тәсіл

1885 1920 1930 1940 1950 1960 Қазіргі уақыт

(А. Поршнев. История менеджмента 1997- б. 132.).

Сурет 1.

Ғылыми басқару (1885-1920).

Ғылыми менеджменттің пайда болуы Ф.У. Тейлордың есімімен байланысты (1856-1915). Бұл мектептің негізгі өкілдері: Френк, Б. Гильберт, Лилиан Гильберт және Генри Гантт. Тейлор ғылыми менеджменті төрт салада дамыдты: нормалау, уақыт пен міндетті зерттеу, ұдайы сұрыптау, уақыт пен міндетті, ұдайы сұрыптау және баулу, ықшалй ынталандыру.

Тейлор өз теориясын тұжырымдай отырып мынадай таутамаға келді: “дәстүрлі әдістің орнына” ғылым; қарама қарсылықтың орнына үйлесімділік; дербес жұмыстың орнына ынтымақтастық; еңбек өнімділігін шектеудің орнына еңбек өнімділігін орнына барынша арттыру; әрбір жұмысшының еңбек өнімділігін барынша арттыру, оларға барынша қолайлық жағдай жасау.

Тейлор концепциясының негізгі қағидалары:

Практикада қалыптасқан ескі, дәстүрлі жұмыс тәсілдерінің орнына ғылыми іргетасты құру, оның әрібір элементін ғылыми тұрғыдан зерттеу.
Жұмысшыларды ғылыми критерші бойынша таңдау, оларды жаттықтыру және баулу.
Еңбекті ұйымдастырғанда әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы жауапкершілік.
Еңбекті біркелкі бөлісу және әкімшілік пен жұмысшылар арасынадағы жауапкершілік. /1/.

Еңбек өнімділігін барынша арттыруды басты мақсат етіп қоя отырып, Тейлор жұмысшы еңбегі мен өндірісі құралдарын пайдалануды; материалдар мен аспаптарды үнемдеп жұмсауды, аспаптарды, жұмыс операцияларын стандарттауды, жұмыс уақытын дәл есептеуді қарапайым операцияға бөліп, кейіннен хронометраждау арқылы еңбек процестерін зерттеуді, әрбәр операцияларға бақылау орнатуды, біріңғайланған еңбек ақыны қолдануды және т.б. көздеді.

Тейлор жұмысындағы басты жүйе – жекелеген жұмысшылардың еңбегін ұтымды ету, өндіріс процестерін жәнеде соған сәйкес басқару процесін ұйымдастыруды қайта құру болды.

Тейлор ілімінің көрнекті зерттеушілері Гильберт прибор ойлап шығарып оны микрохронометром деп атады. Оны кинокамерамен қоса қолданып, белгілі бір операцияда қандай қозғалыстардың атқарлатындығын және де олардың әрқайсысы қанша уақыт алатындығын дәл анықтау үшін пайдаланады. Осылайша олар, артық өнімсіз қозғалыстарды жою мақсатында жұмыс операцияларын өзгертті, әрі стандартты процедуралар мен жабдықтарды пайдаланып жұмыс тиімділігін арттыруға тырысты. Г. Эмерсон өндірісті және басқарманы ұйымдастырудың күрделі міндеттерін жан-жақты ойластырып шешудің қажеттілігін және тиімділігін тұңғыш рет атап көрсетті. Әсіресе тиімділік тұрғысынан рационализациялауды қарастырды. Тиімділік деп, шығын мен нәтиже арасындағы ең қолайлы ара қатынасты атап көрсетті.

Өндірісті ғылыми басқару концепциясы елеулі өзгерісті кезең болды, соның әсерінен басқару ісі ғылыми зерттеудің дербес саласы ретінде танылды. Басшылар – практиктер мен ғалымдар ғылым мен техникада пайдаланылатын тәсілдер мен әдістер практикада ұйымдастыру мақсатына жетуде тиімді қолдануға болатындығына тұңғыш рет көздері жетті.

Басқарудың классикалық немесе әкімшілік мектебі (1920-1950).

Ғылыми басқару өкілдері өз зертеулерін негізінен өндірісті басқаруға арнады. Олар басқарылатын деңгейден төменгі статыдағы еңбек өнімділігін арттырумен шұғылданды.

Әкімшілік мектептері пайда болғаннан кейін мамандар басқаруды ұдайы жетілдірумен, әкімшілік қызметті ұйымдастыру принциптермен айналысты. Бұл проблемалар француз зерттеушісі Анри Файольдің (1841-1925) есімімен тікелей байланысты. Басқару деп есептеді ол, кәсіпорын мақсатына сай жолға қою, сөйтіп қолда бар ресурстарды пайдалана отырып барлық мүмкіндігін пайдалану. Файольдің пікірінше, әкімшілік ету жан-жақты қызмет ауқымын қамтитын басқарудың бір бөлігі жәнеде техникалық (техналогиялық процес), коммерциялық (сатып алу, сату, айырбастау), қорғаныстық (жеке меншік пен жеке адамды қорғау), бухгалтерлік (мүлікті түгендеу, баланстық ведомость), әкімшілік (жұмыскерлерге ықпал ету) салаларын қамтиды.Әкімшілік функцияны талдай отырып, Файоль оның бес элементін бөліп көрсетті: жоспарлау, ұйымдастыру, басшылық ету, үйлестіру, бақылау. Тейлор теориясына қарамастан Файоль әкімшілік функция ұйымдастырудың барлық деңгейінде, тіпті жұмысшылар арасында да болады деп есептеді.

А. Файоль әкімшілік басқарудың бірқатар принциптерін ойластырды, мның өзі оның пікірінше кез келген ұйымға қолдануға жарайды.

Оның менеджменттерге арналған он төрт принципінде басқарушылардың қызмет міндеттерін қалай орындау керектігін көретеді. 1) Жұмысты бөлісу. 2) Билік. 3) Тәртіп. 4) Дара басшылық. 5) Бағыт билігі. 6) Жеке мүддені жалпы мүддеге бағындыру. 7) Ақы төлеу. 8) Орталықтандыру. 9) Иерархиялық тізбек. 10) Реттілік. 11) Әділеттілік. 12) Қызметшілердің тұрақтылығы және қызмет /2/ лауазымында да болу мерзімі. 13) Ынта-ықылас. 14) Ерекше рух. Классикалық мектептің өкілі Л. Урвин әкімшілік қызметтің негізгі элементтерін тұжырымдап, бұған жоспарлауды, ұйымдастыруды, штатты жинақтауды, басшылықты, үйлестіруді, есеп беруді және бюджет жасауды жатқызды.

Урвин формальды ұйым құру принциптерін жасуға ерекше көңіл бөлген:

құрылым талаптарына сәйкес келетін мамандарды таңдап алу,
арнайы және “бас” штабты құру,
право мен жауапкершіліктің салыстырмалылығы,
бақылау өрісі – басшыға тікелей бағынатын адамдар саны,
мамандандыру,
анықтық.

Классикалық мектептің келесі өкілі М. Вебер болып саналады. Ол ұйым билігіндегі жетекшілік пен құрылым проблемаларын зерттеуге ерекше көңіл бөлген. Басшы ие болатын билік сипатына қарай ұйымдастырудың негізгі үш түрлі кезеңін ажыратады харизматикалық, дәстүрлі, идхалды (немесе бюрократтық).

Ұйымдастырудың харизматикалық түрі басшының ерекше сапасы болған жағдайда пайда болады. Ұйымдастырудың дәстүрлі түрі харизматикалық түрден туындайды да, мұнда жетекшінің орны табиғи түрде алмастырылып, ұйым мүшесі қалыптасқан дәстүрге сәйкес бұрыңғы жетекшінің орнын басқан адамға бағынады. Ең соңында ұйымдастырудың идеалдық түрі биліктік арнайы бөлуге негізделеді де, ұйым басшының жетекші болуын қамтамасыз етеді. /3/.

Адамгершілік қарым-қатынас мектебі (1930-1950).

Ғылыми басқару мектебі мен классикалық мектеп, психология жаңадан дами бастаған кезде жарық көреді, сондықтанда осы мектептің авторлары адам факторының маңызын мойындай тұрса да, олардың пікір таласы ақыны әділ төлеу, экономикалық ынталандыру және формальды қызмет қарым-қатынасын орнату секілді мәселелермен шектеледі. Адамгершілік қарым-қатынас жніндегі қозғалыс, ұйымның негізгі тиімді элементі ретінде адам факторын толық мойындай алмауына жауап ретінде туындаған еді.

М.П. Фоллет пен Э. Мейо адамгершілік қарым-қатынас мектебінің жаңа бағытта дамуының негізін салушылар деп есептелінеді. Мейо “Уэстерн электри компани” фирмасымен шартқа отырып, Хоторнс қаласында адам еңбегінің тиімділігіне психологиялық факторлардың ықпалын зерттеді. Бұл дүние жүзіне әйгілі “Хоторнс эксперимент” деп аталады.

Бұл бағыттың негізгі қағидасы ресми емес шағын топтардың ролін орындау, басқару практикасында топтағы психологиялық және әлеуметтік ерекшеліктерді тауып, пайдалануға мүмкіндік беретіндей тәсілдерді қабылдау болып саналады.

“Адамгершілік қарым-қатынас” мектебінің өкілдері басқару жүйесіндегі жұмыскерлердің еңбегін жетілдіру тәсілдерін іздестіруге едәуір көп көңіл бөледі. Олар ұйымның формальды құрылымын қайта құруды ұсынды.

Олар классикалық мектеп ұсынған “жоғарыдан төменге қарай бағыну үйлесімділігі” принципін қатты сынға алып, биліктік тек жоғарыдан төмен қарай жүруін тиімді деп есептемеді. Осыған орай олар “комиссия арқылы үйлесілімдікті” ұсынады, мұның өзі идея қатынасының тиімділігін арттыруды, жалпы саяси ұйымның жақсы қабылдауын, әрі оның неғұрлым тиімді жүзеге асырылуын қамтамасыз етеді.

Осындай қортындыларға сүйене отырып, психологиялық мектептің зерттеушілері былайша топшылады: егер басшылар өз жұмыскерлері туралы көбірек қамқорлық жасаса, онда олардың қанағаттану сезімі де, еңбек өнімділігі де жоғары болады.

Бихевиористік мінез-құлық мектебі (1950 жылдан күні бүгінге дейін).

Екінші дүние жүзілік соғыстан кейін психология мен социологияның дамуы, зерттеу әдістерінің жетілдіруі жұмыс орнында мінез-құлықты зерттеуді ғылыми жолға қойды. К. Арджирис, Р. Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Ф. Грецберг, бихевиористік мінез-құлықытқ мектебінің басқада өкілдері әлеуметтік өзара әрекеттесудің, мотивацияның билік пен бедел сипатының, ұйымдық құрылымдарының, ұйымдастырудағы жетекшіліктің, жұмыс мазмұнын ескертудің және еңбек тұрмысы сапасының алуан түрлі жайларын зерттеді.

Бихеваристік мектеп адамгаршілік қатнас мектебінен едәуір ауытқып, адамдар арасындағы қатнасты орнықтыру тәсілдеріне назар аударады. Бұл жаңа бағытта көбінесе адамдардың өз мүмкіндігіне ықпал етуге, ұйымды құруға және басқаруға негізделеді. Тұтастай алғанда бұл мектептің басты мақсаты адам ресурстарының тиімділігін арттыру арқылы ұйымдастыру тиімділігін арттыру болады.

Басқару ғылымы немесе сандық ықпал (1950 жылдан күні бүгінге дейін).

Шет елдегі басқару теориясының жаңа бағыттарының бірі – “басқару ғылымы” деп аталатыны – басқару ғылымына сандық тәсілдер мен дәл ғылым аппаратын енгізуге таныскмен сипатталады.

“Жаңа” мектептің ең көрнекті өкілдеріне Р. Акофф, Л. Берланори, С. Бир, А. Гольдбергер, Н. Джорджеску – Реган, Р. Каллиен, П. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер секілді ғылымдар жатады. Бұл мектептің қалыптасуы кибернетика мен операцияны зерттеудің пайда болуына байланысты. Алғашында операцияны зерттеу сандық талдау әдістерін тұтастай, оны бөлімдерге жіктемей дайындаумен шектеледі.

Кейіннен операцияны зерттеу ғылымының дербес саласы ретінде қалыптасты, негізгі екі бағытта дамытылды.

Біріншісі, басқаруда неғұрлым жиірек кездесетін құбылыстың матеметикалық мделін құруға, запастарды басқаруға, ресурстарды бөлуге, бұхаралық қызмет көрсету міндеттеріне, ескі жабдықтарды алмастыруға, жұмыс уақытын реттеуге байланысты болды.

Екіншісі, жүйені зерттеуге – “жүйе техникаларын” құруға айырықша мән берді.

Қазіргі кезде басқару шешімдерінің теориясы саласындағы зерттеулер мынандай бағыттарда жүргізіледі:

ұжымдарда шешімдер шығару процестерін математикалық модельдеу тәсілдері;
статистикалық шешімдер теориясын құбылыс теориясын (теория игр) т.б. қолдана отырып қолайлы алгоритмдік шешімдер;
экономикалық құбылыстардың сандық қолданбасы және абстрактілі математикалық модельдерді, соның ішінде қоғам мен жеке фирмалар ауқымында ұдайы өндіріс модельдері;
ғылыми - техникалық және экономикалық дамуды болжалдау модельдері (“Паттерн”, “Форекаст” т.б. жүйесі). /4/.

Процестік тәсіл.

Бұл концепция қазіргі кезге дейін қолданылып, басқару ғылымына үлкен төңкеріс әкелді. Әкімшілік мектептің өкілдері алғашқы болып процестік тәсілді ұсынған, олар менеджер функциясын көрсетуге тырысқан. Бірақта, бұлар функцияларды бір-бірімен тәуелсіз ретінде қарастырған. Процестік тәсіл бұған қарама-қарсы ретінде басқару функцияларын байланысты деп қарастырған.

Басқаруды процес ретінде қарастырудың себебі, ол бір-бірімен байланысты. Әрекеттердің үздіксіз сериясы ретінде болады. Бұл әрекеттер әрқайсысы өзінше процес ретінде болуы, ұйымның тиімділігінің артуына маңызды. Бұларды басқару функциясы деп атайды. Әр басқару функциясының процес ретінде болуы, бұнда да әрекеттердің байланыстылығы жүреді.

Бұл концепцияны алғашқы зерттеген А. Фойль бес функцияны бөліп көрсетті: жоспарлау, ұйымдастыру, билік ету, үйлестіру және бақылау.

Қазіргі заманғы әдебиеттерде келесі функцияларды бөліп көрсеткен – жоспарлау, ұйымдастыру, билік ету, ынталандыру, басшылық (руководство), үйлестіру, бақылау, байланыс, зерттеулер, баға беру, шешім қабылдау, персонал таңдау, келісім-шарттармен келісім жасау.

Жалпы барлық ұйымдарға қолданылатын басқару процесі мынадай функциялардан тұрады – жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру, бақылау.

Жүйелік тәсіл.

Жүйе теориясын алғашында нақты ғылымдарда және техникада қолданған. Басқаруда жүйе теориясын қолдану 50-ші жылдары басқару ғылымы мектебінің қосқан үлесі маңыздырақ болды. Жүйелік тәсіл – бұл басқарушылардың принциптері мен жетекшілерді таңдау (набор) емес, бұл ұйым мен басқаруға қатысты ойлау (мышление) тәсілі.

Жүйенің екі негізгі типі болады: ашық және жабық. Жабық жүйе қатал белгіленген шекарада, сыртқы ортамен тәуелсіз әрекет етеді. Жабық жүйенің мысалы сағат бола алады. Ашық жүйе сыртқы ортамен қатынасы арқылы сипатталады. Энергия, ақпарат, шикізат, - бұл сыртқы ортаның объектілері болады. Басшылар негізінен ашық жүйемен жұмыс істейді, себебі, барлық ұйымдар ашық жүйеде болады.

Розенцвейг және Каста профессорлардың айтуынша, жүйелер теориясы алдыңғы мектептердің ұсыныстармен зерттеулер концепцияларын біріктіру негізінде басқару тәртібін қамтамасыз етті.

Бірақта, жүйелік теория әлі ұйымға қандай элементтер жүйе ретінде маңызды бола алатынын көрсеткен жоқ. Олар тек, ұйымның көптеген жүйе астылардан тұратынын және ашық жүйе ретінде сыртқы ортамен байланыс жасайтынын көрсетті. Бұл теория басқару функциясына әсер ететін негізгі өзгерістерді анықтамады. Және де сыртқы ортаның басқаруға әсерімен ұйымның әрекеттерінің нәтижесіне әсерін анықтамады.

Жайттық тәсіл.

Тұңғыш рет айналымға “басқарудың жайттық теориясы” ұғымын енгізген Р. Моклер және т.б. зерттеушілер әртүрлі басқару теорияларын біріктіру ниетімен емес, басқару теориясын басқару іс-тәжірибесі бағытында дамыту ұмтылыстарының салдарымен түсіндірді.

Жайттың көзқарас басқарудың барлық элементтерін – ұйым құрылымын, ұйымдағы адамдардың топтық іс-әрекеттерінің, әртүрлі типтері мен жайттарды категориялауды, басқару стильдерін, әр түрлі басқару әдістерінің топтар мен индивидтердің мінез-құлық, жүріс-тұрыстарына ықпалы және т.б. зерттеуде сипат алады. Ұйымдағы адамдарды басқарудың универсалды принциптерін тұжырымдаудан қайтып, әр жайтқа қарай басқару әдісін, стилін қолдану керектігін насихаттады.

1.2 Ұйымның мәніне және құрылымына көзқарастар эволюциясы.

Басқару ғылымының бір бөлігі ретінде ұйымның құрылуы мен қызмет жасауының теоретикалық негізі әртүрлі елімдер салаларында зерттелді – менеджмент, социология, антропологияда, юрисприденцияда және т.б.

Ұйымның классикалық теориясы.

Көптеген ғалымдардың еңбектері, идеяларымен концепциялары ұйымның классикалық теорияларында көрініс тапқан. Классикалық теорияның басты бөлімінің дамуына негізгі үлес қосқан танымал авторлар қатарына: ғылыми басқару – Ф.В. Тейлор, Ф. Гильберт, Л. Гилбретт, Г.Л. Гантт, Х. Мюнстербер, Х. Эмерсон, Г.Л. Гаун, М.Л. Кук; жеке ұйымның теориясы – Г. Файоль, Дис.Д. Лизней, А.К. Рейли, Л. Уврик; бюрократиялық теория – М. Вебер.

Ұйымның басқару аспектілерін ең алғаш талдау жұмыстарын жүргізген Ф.В. Тейлор мен оның ізбасарлары. Ғылыми басқару ұйымдағы ең төмен деңгейде орындалатын жұмысқа негізгі көңілді бөлген.

Жеке ұйым теорияларының зерттеулері 1890 және 1940 жылдар аралығында жүргізілді. Ғылыми басқару ұйымды бөлімдерге бөлу, бақылау салалар, мен өкілеттіктерді тарату сияқты абстракты проблемаларын шешу үшін ұсыныс жасамаған.

Ғылыми басқару.

Басқару ғылым, ғылыми пән ретінде ХХғ. басында пайда болған. Классикалық теория бағытының негізгі шарттары болып, жұмыс жасау, соның ішінде атқарушының жұмысы, ғылыми әдістермен жүргізілуі тиіс. Тейлордың ойлауынша жұмыс орнында жиналған объективті мәліметтер істеуіне түрткі болады деген.

Тейлор ғылыми басқарудың мәнін төрт басқару принципі арқылы көрсеткен:

Ескі, долбарлы практикалық жұмыс әдістерін алмастыратын ғылыми іргетасты қалау, еңбектің әрбір жекелеген түрін ғылыми зерттеу;
Жұмысшылар мен менеджерлерді ғылыми критерийлер негізінде іріктеу, оларды жаттықтыру мен үйрету;
Ғылыми негізінде еңбекті ұйымдастыруды және басқаруды іс жүзін асыруда әкімшілікпен жұмысшылардың бірлесе әрекет етуі;
Жұмысшылар мен менеджерлер арасында міндеттерді (жауапкершілікті) біріңғай және әділ бөлу.

Осы төрт заңдылық ғылыми басқарудың басты идеяларын көрсетеді. Тейлордың тапсырымы бойынша еңбекті тиімді ұйымдастыру жалпы игілік көлемін өсіреді де қатысушылардың үлестері басқалардың қысқартуынсыз өседі. Сондықтан басқарушылар мен жұмысшылар міндеттерін тиімді атқарса екі жақтың да табыстары өседі. Бұл екі топтың басынан Тейлордың айтуынша “ауыл революциясын” кешіру керек. “Ақыл революциясы” басқарушылар мен жұмысшылар арасында бір-бірін түсінушілік арқасында жалпы ортақ мүдделерін қанағаттандыруынан тұрады.

Жоспарлау мен атқару жұмысын бөлу. Тейлордың жоғарыда келтірілген төртінші принципіне сәйкес “басшылық жұмысшылардан артық орындай алатын жұмысшыларды өз мойына алады”... . Ол еңбекті мамандандырудың басқару деңгейінде де, жұмысшылар деңгейінде де маңызы бірдей деп қорытты. Тейлордың бұл ұсынысынан кейін сауда - өнеркәсіп фирмалары жұмысшыларға арналған күнделікті инструкцияларды (нұсқауларды) жасайтын жоспарлау бөлімдерін құратын болды. Тейлор жұмысшылар тобы үшін функционалды басқару концепциясын ұсынады. Тейлор аға жұмысшының (топ жетекшісінің) дәстүрлі функцияларын жоспарлау мен бақылау әрекеттерінен тұрады деп қарастырды. Жоспарлау бөлімінің функцияларының барлық аспектіде байындықтан өткен чиновниктер жүзеге асыруы тиіс. Ол әртүрлі чиновниктер атқаруға тиіс төрт түрлі подфункцияларды бөліп көрсетті. Бақылауға байланысты әрекеттерді де төрт адам атқаратын етеді (1сурет).

Сөйтіп, топты функцияларды басқару бақылаушының тәжірибесін қолданады. Жұмысшының өнімділігі артуы тиіс деп жоспарлауға болады, өйткені жұмысшының өзіде, аға жұмысшының біріде аталған 8 функцияны маманы бола алмайды. Сондықтан бұлар ұсынған схема өнеркәсібі өз қолдауын таппады. Ф. Тейлор жұмыстың әртүрлі нақты түрлерінің ерекшеліктерін ескере отырып, құрал-саймандарды стандарттауға зор мән берген. Ол ең жақсы жұмысшылардың операцияларын хронометраждап, дұрыс әрі ұтымды қозғалыстарды іріктеп алған, барлық артық қимылдарды алып тастаған. Еңбектің инпесивтілігі үшін ол көбірек төлеген, силық 30-дан 100%-ке дейін жеткен. Мұның бәрі еңбек өнімділігін 2-3 есе өсірген, ал жалақы орта есеппен 60%-ке өскен. /5/.

Ф. Тейлор өзінің танымал дифференциалды еңбек ақы жүйесін енгізді. Ол жұмысшылар өндірген өнімдеріне сәйкес жалақы алуын ұсынды, яғни ол жалақының келісімді жүйесіне үлкен мән берді. Тейлордың ойынша жұмыс істеуші адамдарға қатысты негізгі қозғаушы факторды, яғни ақша табу мүмкіндігін пайдаланды. Демек “ставкалары” неғұрлым жоғары болса, жұмысшының соғұрлым көп еңбек етуі тиіс.

Тейлор бойынша жұмысшылар тобын функционалды басқару

Ұйымның теориясы.

Ғылыми басқарудың ХХ ғ. зерттеу мәселелері болып басқарушылардың мамандандырылуы мен қызмет жасауы, ұйымның біртұтас қызмет етуінің принциптерін құру мен оларды талдауды қажет етті. Бұл қажеттіліктің жауабын Г. Фойль өзінің бірқатар ұйымдастыру принциптер ұсыну арқылы көрсетті.

Ұйымның принциптері. Файоль ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған. Бұл принциптерді үш түрге бөлуге болады: құрылымдық, процессуалдық және түпкі нәтиже принциптері. (2 кесте).

2 кесте. Файоль принциптерінің классификациясы.

Құрылымдық принциптер	Процессуалдық принциптер	Түпкі нәтижелік принциптер
Жұмыстарды бөлу Әмір бірлігі Орталықтандыру өкіліктер мен жауапкершілік Скалярлық тізбек	Әділеттілік Тәртіп Персоналды мараппаттау, басқару бірлігі Субординация (ортақ мүддеге бағыну)	Рет Тұрақтылық Инициатива Сословиелік Рух

(С. Жұманбаев. Менеджмент 1998 –78 б.).

Құрылымдық принциптер байланысты жұмыстар мен өкілеттіктер жүйесін құру үшін жетекші нұсқаулар береді. Ұйымдастыру функциясы жұмыстарды ұсақтатып, шағын жұмыстарға бөліп, бұл жұмыстарға өзара байланысты бөлімдерді құрастыру үшін қайта топтастырады әр бөлім үшін жетекші тағайындап және оларға өкілеттіктер табысталады. Ең соңында, бұл бөлімдер командалар тізбегінде біріктеледі.

Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда қол астындағылар мен байланыс орнатар кездегі басшылардың іс қимылдарына назар аударады.

Түпкі нәтижесі принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын анықтайтын принциптер жатады. Дұрыс жұбаланып, шебер басқарылатын ұйым тәртіп әрі тұрақтылық пен сипатталуы тиіс және барлық қызметкерлер өз жұмыстарын ынталы және бірлік рухында орындауы тиіс.

Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық принциптердің дұрыс қолданудың нәтижелері болуы тиіс.

Файоль және Муней, Рейлей, Фоллет, Урвин және т.б. еңбектерінің ортақ мақсаты – ұйымды құру және басқару принциптерін анықтау болған.

Бюрократиялық ұйым теориясы. Бюрократия көптеген мағынаға ие. Әдетте бюрократияны ірі ұйымдардың жағымсыз нәтижелеріне қатысты қарайды, бұл тым артық концеляриялық жұмыс, осының салдар ретінде жұмыс бос тұру және жоспарлаудың бұзылуы. М. Вебер зерттеу көзқарасына сәйкес, бюрократия жұмысшылар жасайтын болашақ іс- қимылды кепілдейтін ұйым қалпын (немесе жобасын) суреттейді.

Бюрократиялық құрылым логикасы Веберді келесі шешімге әкелді кез-келген басқа қалыптан дәлдігі, тұрақтылығы, тәртіп қатандылығымен сенімдгі бойынша мәртебесі жоғары қалып (форма) бар. Бюрократияны басқа ұйымдар мен салыстыру “өндірістің механизацияланған әдісімен механизацияланбаған әдісін” салыстыруымен бірдей. Бюрократиялық қалыптың максималды артықшылықтарына жету үшін Вебер келесілерді қажетті деп санайды:

Мақсатқа жету үшін барлық жұмыстарды жоғарғы мамандалған бүліктерге бөлу қажет.
Әр жұмыс “ретті абстракты ережелер жүйеге” сәйкес орындалу керек. Оның мақсаты түрлі жұмыстардың біріңғайлығымен үйлестіруін қамтамасыз ету.
Ұйымынң әр мүшесі жоғары басшы алдында өз қол астындағы қызметкерлер үшін жауапты. Жоғарғы басшлардың өкілеттері белгілі бір бөлімдерге негізделеді, және оларды оған иерархияның ең жоғары деңгейдегі басты әкім табысталған, сол себепті берілген өкілеттіктер заңды болып табылады. Осыған орай командалар тізбегі құрылады.
Әр қызмет орындағы адам ұйымдағы өз бөлімін объективті басқарып, орнатылған ережелерге сүйенеді. Ол өзімен бағыштылары және клиенттері арасында әлеументтік аралықты сақтап отырады. Мұндай практика мақсаты адамға тән жеке қасиеттер ұйымының мақсаттарына тиімді жетуге кедергі болмауы тиіс; мұнда достық сезіміне немесе таныстыққа суйеніп ешкімне артықшылық берілмеуі тиіс.
“Бюрократиялық ұйымда жұмыс күшін жалдау техникалық бірліктілікке негізделеді және қызметкерлер себепсіз бастаудан бостаудан шектеледі”. Мәртебесі бойынша жоғарлау еңбектің стаж бен жетістіктерге негізделеді. Ұйымдарда жұмыс күшін қолдану ұзақ мерзімді қызмет түрінде қарастырылады және бұл үшін беделгі адалдық қажет. Ұйымдағы бұл қасиеттердің болу дәрежесімен “идеалды типті” бюрократияға жақындау дәрежесі анықталады. /6/.

Тиімді ұйымның факторлары.

Мичиган университетінде зерттеу жұмысын жүргізген Лайкерттің пайымдауынша, құрылымдық өлшемдеріне байланысты тиімді ұйымның тиімсіз ұйымнан айырмашылығын көрсетті. Лайкерттің ойынша, тиімді ұйым болып, басшылардың басты назарын тиімді жұмысшылар тобын құруды ояту болып табылады. Әлсін (менее) тиімді ұйымдар басшыларын мына әрекеттерге итермелейді:

Жалпы әрекеттерді қарапайым құрамдас бөліктерге немесе міндеттерге бөлу;
Осы құрамдас бөліктердің әр қайсысының орындалуын жетілдіру;
Осы міндеттерді атқаратын білікті және қабілетті жоғары адамдарды жалдау;
Басшылықты жүзеге асыру қызметі, міндеттерін орындалуын бақылау, жұмысты хронометрлеу;
Жеке және топтың марапаттауларын пайдалану.

Жоғарыда көрсетілген пунктерді қорыта келгенде басшылық жауапкершілігі классикалық теориядан шыққанын айтуға болады. Бірақта Лайкерт терең талдау жасай отырып бұл жазулар ұйымның тиімды жұмыс істеуіне әкелмейді деп, алдыңғы Мертон, Гоулднер және Селзниканың қортындыларын көрсетті. /7/.

3 кесте. Ұйымның сипаттамасын салыстыру.

Классикалық ұйым	Ұйым “4 Жүйе”
1. Басшылық процесі сенім мен жауапкершілікті қоспайды. Бағыныштылар жұмыс проблемаларын басшылықпен талқылағанда еркін сезінбеу, олардың идеялары және ойларымен санаспау	1. Басшылық процесі басқарушылар мен бағынушылардың барлық сұрақтары жайлы сенім мен жауапкершілікті қосады. Бағыныштылар жұмыс проблемаларын басшылықпен еркін талқылайды, олардың идеясы және олармен санасады.
2. Мотивация процесі тек қана физикалық, экономикалық мотивтерді қарастырады; жолдамалы жұмысшылардың басым бөлігі ұйымға жақтырмаушылық қатынаспен қарауы.	2. Мотивация процесі ауқымды шеңбер мотивтерін қамтиды. Ұйымға және оның мақсатына жақсы ниетпен қатынас жасау.
3. Коммуникация процесінде, ақпараттық төмен түсуі, бұрмалау тенденциясы орын алып, бағыныштыларға күндікпен қарау болады.	3. Комуникация процесінде ұйымның ақпарат алмасуы еркін жүреді – жоғары, төмен, көлденең.
4. жабық және шектеулі әрекеттесу процесі; бағыныштылар бөлімдердің мақсаттары мен қызметтері және әдістеріне әсері аз болады.	4. Әрекеттесу процесі ашық және кең; бағынушыда, басқарушыда бөлімшілердің мақсатына қызметіне және әдісіне әсер ете алады.
5. Шешім қабылдау процесі ұйымның жоғарғы шегінде қабылданады, ол біршама орталықтандырылған.	5. Шешім қабылдау процесі ұйымның барлық деңгейінде топтың қатысуымен болады; орталықтандырылмаған.
6. Мақсат қою процесінің ұйымының жоғарғы шегінде қабылданады, және топтың қатысуын ынталандырмайды.	6. Мақсат қою процесі, топтың қатысуын оятады.
7. Бақылау процесі орталықтандырылған, қателікті бетке басып айту.	7. Бақылау процесі бүкіл ұйымға бөлінген.
8. Өндіріс мақсаты төмен және басқарушылардың ізденуі төмен, адам ресурстарын дамытудың қажетті шараларын жасамау.	8. Өндіріс мақсаттары жоғары және басқарушылардың ізденуі белсенді, адам ресурстарын дамытудың қажетті шараларын жасау.

(Ахметов Менеджмент негіздері 1993-73 б.).

Лайкерттің айтуынша, ұйымның классикалық теория негізінде құралуы, тиімсіз болады, себебі олардың консерватизмге ұмтылуы және қоршаған ортаның өзгерістерін ескермеуі. Мұндай өзгерістерге Лайкерт мыналарды жатқызады:

Басқа елдің ұйымдарының бәсекелестерінің өсуі.
Жеке еркіндік пен инициатива тенденциясы және соған байланысты жоғарыдан нұсқауларды қысқарту.
Жауапкершілік позициясы жоғары адамдардың жалпы білім деңгейі жоғарлату.
Тұлғалықтың толық дамуын және денсаулығын көтеру.
Технологияның күрделенуі, жұмысшылардың салыстырмалы түрде біліктілігінің артуы.

Лайкерттің айтуынша “4 Жүйе” – бұл бағыт, өнімді және пайдалы ұйымдар осы жолмен қозғалуы керек. Барлық жағдайда басқарушылар адам ресурстарын дұрыс қолдану керек, толық адамдық ынталандыру спектрі: шешім қабылдау, бақылау, мақсатты қою процесі, орталықсыздандыру.

Осы процестегі жүзеге асыру асыру үшін ұйымының даму жоспары келесі үш жолды көрсету керек. 1) қарым-қатынасты қолдану принципі; 2) топтың шешім қабылдау және басшылық етудің топтық әдісі; 3) жоғары өндірістік мақсаттар қою.

Ұйымда “4 Жүйе” топтар басшылыққа есеп беретін адамдардан тұрады. Бірақ басқарушылар екі топтың мүшелері болады. Лайкерттің айтуынша мұндай басқарушылар біріктіру звеносын атқарады, олар әр топтың бір-бірімен тікелей косады, біріктіреді. Бұл тұрғыдан олар өз тобын жоғары топтарға ұсынып, өз топтарының әрекетін басқалармен үйлестіреді. /8/.

Гласиер теориясы.

Ұйымның қалыптасуының универсалды теориясы, “Гласиер теориясы” деп аталады, 1948 ж. басталған ұзақ мерзімді жобаны зерттеуді жүзеге асыру нәтижесінде пайда болған. Бұл жба Лондондағы Гласиер металлурниялық компанияның басқармалары мен Гавистокстің адамдың қатнастар институтының зерттеушілер тобымен бірлесіп жасалған.

Гласиер теориясында әрбір ұйымының жоқ дегенде төрт жүйе асты болады: атқарушылық (орындаушы), апелляциялық, өкілділік және заңдылық.

Атқарушылық жүйе асты – бұл атқарушылар белгілі бір талаптарды орындайтын, функциялардан тұратын құрылым. Еңбекті бөлу процесі, департаментализация мен биліктің берілуі әртүрлі функциялардың құрылуына алып келеді.

Оптималды атқару құрылымында – мұнда уақыт ауырлығын (нагрузка) анықтау үшін жұмыс әр деңгейде толғанады.

Апелляциялық жүйе асты келесі негізгі сипаттамаларға ие:

а) ұйымның басты басқарушысына дейін басқарушыларды ұйымның әрбір мүшесі шешімдердің дұрыс қабылдамауына байланысты шағым арыз жазуына құқықты;

б) жеке жағдайларда оның апелляциялық сотқа шағым арыз жазуына құқығы бар;

в) шағымданған жұмысшының міндеті орнатылған тәртіппен және прецеденттен асып кетпеуі.

Өкілдімділік жүйе асты өкілдерді сайлау арқылы құралады. Өкілдер басқарушыға өздерінің сайлаушыларының шағымдарын мәлімдеп отырады. Бұл шағымдар жұмыстық кез-келген аспектісіне қатысты, басқару немесе сандық пен сапалық аспектілеріне. Өкілділік жүйе асты қабылданған заңдар негізінде қызмет жасайды.

Заң шығару жүйе асты қызметі – сайланған өкілдердің қатысуымен бүкіл ұйымға саясат құру. Заң шығару жүйе асты жалдау туралы шешім қабылдайды, жұмысты уақытымен бөледі, жұмыс ережесі және т.б.

Гласиер теоретиктері екі жүйені атап көрсетті - өндірістік және әлеуметтік. Олардың ойларынша, басқарушылар атқарушылық және өкілділік жүйе асты қызметтерін бірдей қамтамасыз ету керек деген. /9/.

Ұйымның потенциал теориясы .

70-ші ж.ж. басында профессор Игорь Ансофф (АҚШ) ұйымдардың құрылымын басқарудың түсінігі мен даму жолдарын ұсынды. Өнеркәсіптік ұйымды ол ресурс көздерімен және сыртқы ортамен (өткізу рыногі, бәсекелестер, өкімет және т.б.) қарым-қатынас жасайтын жүйе ретінде қарастырады.

Осыған байланысты ұйымның құрылымын құруының екі тарихи жолын (подход) бөліп көрсетуге болады. Оның біріншісі құрылымдық – соғысқа дейінгі кезеңді сипаттайды. Басты назарды фирманың ішкі құрылымына, қызметтердің бөлінуімен басқаруды рационализациялауға аударған. Бұл тәсіл (подход) статикалық болып табылады, себебі ұйым құрылымының динамикалық өзгерістері, сыртқы факторлардың әсерін ескермеген.

Екінші тәсіл (подход) – динамикалық – Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін кең етегін жайды. Негізгі бағыты фирманың сыртқы ортамен байланысын талдау болып табылады.

Динамикалық тәсілді фирма үлгісімен илюстрациялау.

Бұл тәсілдің (подход) ауқымында басқарудың мәселесін талдау екі этапта жүзеге асырылады. Біріншісінде – фирма тұрақты сыртқы қатынастар жағдайында қарастырылады (статикалық аспект). Екіншісінде – сыртқы ортаның өзгерістерінің ұйымға әсерін қарастырады (динамикалық аспект). Бұл тұрғыдан пайда болған ұйымдық проблемалар стратегиялық түрге ие болса, статикалық аспектіде оперативтік түрге ие болады.

Салыстырмалы түрде тұрақты сыртқы қатынастар жағдайында фирманың негізгі стратегиясы өндіріс шығындарын төмендету мен баға бәсекелістігі болып табылады. Тәжіребие көрсеткендей, бұл жағдайларда ең тиімдісі функционалдық құрылым болып саналады, оның глденген кезі 20-ші ж.ж.

Тұрақты сыртқы қатынастар жағдайында бірғана өткізу нарығындағы фирманың үлгісі (функционалдық құрылым).

Компания көлемінің ұлғаюымен бірнеше нарыққа әртүрлі өнімдер мен шығуы бөлімшелердің пайда болуына түрткі болды. Нәтижесінде дивизиондық құрылым пайда болып, соғыс алдыңғы жылдарында өнеркәсіптік компаниялар арасында кең етек жайды. Ансофф бұл ұйымның құрылымын “функционалды құрылымының бірнеше рет қайталанған түрі деп қарастырды”.

Тұрақты сыртқы қатынастар жағдайында бірнеше нарыгындағы фирманың үлгісі (дивизиондық құрылым).

Соғыстан кейінгі жылдарында көпұлттық компаниялардың пайда болуы, маркетинг қызметін ұлттық нарыққа жуықтау (жақындату) қажеттілігін тудырады. Ансофф бұны көпұлттық құрылым деп атаған.

Тұрақты қатынастар жағдайындағы айырмашылығы бар нарығында фирманың үлгісі (көпұлттық үлгі).

Жаңалық енгізудің өсуімен “өнімнің өмірлік циклінің” қысқарылуы, “Ғ З Т К Ж (НИОКР) - Өндіріс – Бөлу - Маркетинг” функция цепочкаларының араларындағы байланысты өсіреді. Динамикалық ұйым түріне “Жоба - Функция” түрі көп сәйкес келеді. Бұл үлгіде уақытша жобалау топтармен қатар функционалдық қызметтер болады, олар методикалық үйлестіруді жүзеге асырады.

Динамикалық қоршау (окружение) жағдайындағы фирма үлгісі (жобалық матрица үлгісі).

Ұйымның құрылымының эволюциясын қарастырғанда, Ансофф олардың дамуының негізгі тенденцияларын бөліп көрсетеді.

Ұйымның құрылымдық өзгерістерінің негізгі тенденциялары.

Біріңғай құрылым Þ Бір ұйымда көптеген құрылым түрлері

Тұрақтылық Þ Динамикалық

Реактивтік Þ Жоспарлық

Құрылымдық оптимизация Þ Ұйым потенциалының оптимизациясы

Құрылымның адаптациясы Þ Құрылымды толық конструкциялау

Қай ұйымды алып көрсекте ол тек қана құрылымдарымен ғана шектеліп қоймай сондай-ақ, бір-бірімен байланысты көптеген элементтер жиынтығынан тұрады. Бұлардың негізгілері келесі таблицада көрсетілген. /8/.

Ұйымның потенциал элементтері мен оның өзгерімділігі.

Басқарушылар₁ Þ Басшылар₂

Құрылым₁ Þ Құрылым₂

Ақпарат₁ Þ Ақпарат₂

Жүйелер және процедуралар₁ Þ Жүйелер және процедуралар₂

Технологиялық процестер₁Þ Технологиялық процестер₂

Құндылық ориентация жүйесі₁Þ Құндылық ориентация жүйесі₂

Ұйымдастыру потенциалы₁ Þ Ұйымдастыру потенциалы₂

Ұйым потенциалының негізін құрайтын ұйымның мәдениеті болып табылады (басқару персоналының жиынтығы, құндылықтар жүйесі, жүйе мен процедура). Бұл ұйымның потенциал бөлігіне фирманың таңдап алған стратегиясы қатты ықпал етеді. Стратегияның кішкене өзгерісі “ұйым мәдениетін” радикалды қайта құруын талап етеді. (S₁C₁® S₃C₃ ауысу (переход)), және стратегияның өзгеруі “ұйым мәдениетін” өзгертпеген жағдайда (S₁C₁ ® S₂C₂ ауысу).

Бұл теория бұйымның өмірлік циклінің ұйымның потенциал стратегиясының өзгеруіне әсерін айқындатады. Егер өнім жаңаланса, онда ұймның потенциалының өзгеруі 3 қисықта көрсетілген, ал егер өнім моральдық тозуына жақындаса 2 қисықта суреттелген.

Ұйымның өзгеруінің әртүрлі стратегиясы.

Стратегия мінез – құлығы (поведение) (5)

1.3 Ұйымдарды басқарудың қазіргі көзқарасы (шетел тәжірибиесі).

Американдық менеджмент.

Өндіріс пен капиталдың шоғырлануының күшеюі, манополистік топтар арасындағы бәсеке күресінің күрт шиеленісуі, ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқыны басқаруды жетілдіру жұмысында ұйымдық проблемаларды бірінші орында қойды. Техникалық тұрғыдан күрделі өнімдерді шығаратын американдық және жапондық ірі компанияларды салыстырмалы талдағанда, тек негізгі өндірісті автоматтандыруды инвестициялаудан гөрі, мамандықты арттыру мен ұйымдық басқару құрылымдарын жетілдіруді инвестициялау анағрлым тиімді болатындығын көрсетті.

Орталықтан басшылық етуден гөрі, пайда табатын орталықтардың, бөлімдер мен кәсіпорындардың правосымен жауапкершілігін ұлғайту – АҚШ-тағы шаруашылық өмірде елеулі құбылыс болды. Осының нятижесінде компанияларда жаңа бөлімшелер құрылды, бөлімше топтарының қызметін үйлестіретін арнайы жоғарғы басқарма енгізілді, штабтың органдар корпорацияның жоғарғы басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады, төменгі буындарда функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.

Дракер “федералдық принцип” деген ұғымды енгізді, мұндай орталықтандыру өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудың жаңа принципі болып саналады, әрі орталықта ұйымның бір бөлігі де “жоғарғы басшының функциясын орындай алады”.

Дракердің ойынша “федералдық принципті” бірте-бірте қолдану мынаған негізделген: жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды, адам ресурстарын ұйымдастырады, болашақ әкімдерді таңдайды, сынайды, және даярлайды.

Дракердің пікірінше, ұйымдастырудың федералдық принципі: 1) жоғарғы басшының өзінің тікелей қызметімен шұғылдануына мүмкіндік береді; 2) жердей жердегі “жоғарғы басшының қызметінің” және оның проблемаларын түсінуге және жоғарғы басшының шешімдерін “жергілікті деңгейде” ойдағыдай орындауға ықпал етеді; 3) еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды. /10/.

Көптеген американыдқ компаниялар басқаруды ұйымдастырудың федералдық принципіне көшті. Осы мақсатта ірі компаниялардың арасында, пайда мен зиянға толық жауап беретін жартылай автономды немесе автономды бөлімшелер құрды. Осы бөлімшелерге өндірістік өткізу қызметтерін ұйымдастыру жөніндегі барлық жауапкерілік жүктеледі. Әрбір бөлімше өз қызметін толық қаржыландырады, коммерциялық негізде кез-келген ұйыммен серіктестік қатынас орнатады.

Американдық көптеген мамандардың пікірінше, ең қиын және көмескі проблемалардың бірі компанияларға ұзақ мерзімді саясат белгілеу, яғни ғылыми зерттеулер мен ізденістерді жүргізу. “Болашақта қандай өнімдерге бейімделу, зерттеулерге бөлінетін күрделі қаржы қандай мөлшерде болады, мұның қаіп-қатері қандай дәрежеде? ”

Америкадағы университеттер мен ғылыми орталықтарда кибернетикалық сессиялар деп аталатынды көп айтады.

Бұл – ғылыми салада идеяны тез тарату және жинаудың жаңа тәсілі.

Бұл тәсілдің авторларының (Р. Холл және Р. Диксон), сондай-ақ оны қолданушылардың түсіндіруінше мұның мәнісі мынада:

кез-келген ғылыми проблемалар бойынша, оны жан-жақты талқылайтын мамандардың бірнеше тобы құрылады.
әрбір тоб үшін бұрын сұрақтар белгіленіп, сол бойынша пікір алысып, жаңа идеялар айқынданады.

Аталған тәсіл әртүрлі орталықтар мен компанияларда пайдаланылады. “Кибернетикалық сессияларда” басшылар мен оларға бағыныштылар өздерін едәуір еркін сезінеді: проблемаларды шешу ортақ міндетке айналады.

“Ми шабуылы” әдісі кеңінен қолданылып, мұнда қысқа мерзімде ғалымдардан құралған арнайы команда нендей бір проблемаға “шабуылдап”, қажетті шешімді табады.

Соңғы жылдары басқарудың бағдарламалық – мақсаттық құрылымына ауысу кең етек алды. Мұндайда компанияларда, ғылыми орталықтарда әр түрлі қызмет түрлерін үйлестіріп, біріктіреді де оларды бір мақсатқа бағындырады. Осындай жолмен американдық мамандар басқарудың “тікелей” және “көбейу” байланыстарын, орталықтандыру мен орталықтан тыс жүргізуді тиімді үйлестіру проблемасын шешуге тырысты.

Бағдарламаның басшылардың міндеті – көлбеу басшылық жасап, барлық бөлімшелердің – зерттеуден өнім тапсыруға дейінгі барлық қызметті бағындыру, нақты жобалар мен бағдарламаларды орындау.

Мақсаттық бағдарламаларды басқару жөніндегі бүкіл жұмысқа жетекшілік ететін арнайы комитеттер жоспарларды, нақты жобаларды бекітеді, оларды орталықтан басқаруды жүзеге асырады. Олардың міндетіне жобаның иесін белгілеу, әртрлі бөлімшелерден жобалардың өтуіне байланысты компания қызметінің ауқымын үйлестіру, жобаларды шолып шығу, нәтижесін бағалау және орындалу дәрежесін айқындау, бөлімшелерді дау – жанжалды жою жатады. Матрикалық ұйымдастыру ауқымында басқарудың “жаңалық енгізу” формасы енгізіледі. Бұл форманың пайда болу себебі мынада: функционалдық және салалық қызмет пен басқару, негізінен алғанда күнделікті жұмыспен шұғылданатығындықтан өнімдерге, техникаларға, технологияларға үнемі жаңалық енгізуге, мүлде жаңа өнімдерді ойластыруға мүмкіндігі бола бермейді. Қызметтің бұл түрі функционалдық құрылым аясында бірте-бірте оқшауланды.

Бұл саладағы соңғы қадам, тиісті өкілеттілігі бар автономның органдар (жаңалық енгізу басқармасы) құру болды. Мұндай да жаңа өндіріс пен өнімді игеру күнделікті шығарылатын бұйымдар арқылы жүзеге асырылады. Өкілеттілік пен ресурстарды шоғырландыру жаңа кең орындарын өнеркәсіптік жолмен игеру мерзімін қысқартуға, әрі оларға қажетті тұтынушыларды айқындауға мүмкіндік береді.

Соңғы жылдары американдық бизнес психологиясында өзінің жетекшілігі үшін күресу, позитивтік өзгеріске әзір тұру жағы байқалады. Мұндайда негізгі проблемалар – жаңа рыноктар іздестіру, басқару құрылымын бюрократтықтан арылту, өндіріске басқару стилін жаңарту. АҚШ-та шамамен 20 ж. бұрын дара басшылық стилі үстемді етті. Американдық фирмалардың ұйымдық қызметінде қазіргі кезде де қатаң тәртіп, сөзсіз бағыну орын алған.

“Американдық менеджмент ХХІ ғ. табалдырығында” кітәбінің авторлары былай деп атап көрсетеді: “көптеген американдықтардың өзгеіріске ықыласы мен әзірлігі бар. Басшылар мен қызметкерлердің жаңа өкілдерінің арасында өз жұмысын үнемі жақсартуға тырысатындар, сол үшін белсене күресетіндер баршылық. Олар бірінші класты тауарлар мен қызмет түрлерін көрсетуге ықыласы”.

Жапондық менеджмент.

Басқарудың жапондық типінің түрлері. Шонбергер Р. пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық принциптерін төрт топқа бөлінеді. Бірінші-корпорациямен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі, фирмаға берілгендігі және оның мүддесі жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.

Үшінші топқа- фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке-басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен көңіл бөлу баянысын ұтымды ұстау жатады.

Төртінші топқа-әртүрлі фирмалар мен-іскер әріптестер мен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен алуан түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады. (12)

Қазіргі жапониядағы басқаруды американдық менеджеризім мен жапондық традиционализімнің қоспасы деп түсінуі қажет. Жапондықтар өздерін американдықтардың шәкірті ретінде есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқиятзерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

Жапон эканомикасының жетістігі басқарудың әлеуметтік-кәсіптік саланың қызметіне негізделген. Мұны менеджерлер деп атайды.сонымен қоса Жапонияда менеджерлер тобын жинақтау практикасы кәп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне негізделген, мұнда топтың психалогия басты рөл атқарады.

Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ); орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай-басқармадағы қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ).

Фирма басшылығы-директорлар кеңесі- басқарудың жоғары деңгейі болып саналады. Кеңес, президент, вицепрезидент, директор-орындаушылар. Директорлар кеңесіне сайланғандардың барлығы фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады.

Жапондық корпорацияларда басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте функционалдық принціппен: көлбеу және тікелей байланыспен құрылған. Көпшілік жапондық компанияларда икемді құрылымдық схема бар, қазіргі жағдайда мұның өзі бағалы үлес болып саналады.

Жапондық менеджмент ерекшеліктері. Қызметшілерді басқару.

Басқарудың жапондық стилі-бірегей. Жапондық стилге тән нәрсе- басқарудың Коноске Мацусити принципі. Оның ең бастысы қызметшілерді басқару принципі.

Жапонияда тек Мацусити ғана эканомикалық механизмнің түйінді элементі ретінде адамдармен қарым-қатынас жасаудың барлық нәзік жақтарын терең, жан-жақты зерттеу қажеттілігін мойындады.

Мацусити идеясы бойынша жапондық басқару жүйесінің үш түрі қалыптасқан: адам-қаржы-технология. Технология тәуелділік жағдайда, ал бірінші орында – қызметшілер.

“Мацусити дәнки” компаниясында жұмыскерлерді даярлау жүйесі, біріншіден, кәсіптің білімді оқытудан, екіншіден, фирмалық мінез-құлық кодексін игеруден тұрады. Сосын арнайы сабаққа қатысып, онда оларға былайша сендіреді. “Егер сен кездейсоқ қателік істесең, фирма сені кешіреді. Егер сен фирманың моральдық кодексінен тайсаң, саған кешірім жоқ”.

Жапонияда қызметшілерді басқару нақтылық, көбінесе дәстүрлі тәсілдерімен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді ұзақ мерзімге, өмір бойы жолдау, жасына қарай еңбек ақы төлеу және қызметін жоғарлату болып саналады.

Басқарудың барлық құрылымында топ маңызды ұйымдық элемент болып саналады. Жапондық басқару жүйесінде топтың ынталандыру және топтың жауапкершілік айқын сипат алады. Мұнда топтар ресми бөлімше, яғни ұйымның штаттық құрылымдық компоненттері ретінде ғана емес, ресми емес, уақытша бөлімше мәселен сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы мүмкін. /13/.

Жапон кәсіпкерлері Сетоку ханзаданың конституциясында – жапондық бірінші заң құжатында көрсетілген көне қауымының негізгі моральдық принципіне көңіл бөледі. Онда “үйлесімділік – бәрінен де жоғары”, деп жазған.

Жапон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6, кейде одан да көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып саналады. Мұндай топқа тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамассыз етіледі.

Жапондықтарда ұтымдық еңбек әрекеті шағын топтардың күш – жігері арқылы қалыптасады.

Жапонияда сапаны басқару фирмадағы барлық жұмыскерлер мен бөлімше қызметкерлердің міндеті - өнім сапасын жан-жақты басқарудың түп негізі осында. Жапондық тәсілде сапаны басқаруы жаппай қатысуы көзделген.

Шешім қабылдаудың жапондық жүйесі ұлттық дәстүрлерге жапондық этнопсихологиялық ерекшеліктеріне оларды әлеуметтік құндылығына негізделген. Жапонияда шешім қабылдаудың елеулі ерекшелігі – келісу принципі. Европалықтардың шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы – жапондықтар әуелі мәжілістер мен ресми емес келіссөздер де түйінді мәселелерді көпшілік дауыспен шешіп алады. Олардың пікірінше, мұндай процедура бірауыздылыққы келісіп әрекет жасауға әрекет етеді. Жапонияда жасының үлкендігіне қарай ақы төлеу қабылданған, оны “НЕНКО СЭЙДО” деп атайды.

“Менеджмент интернейшнил” компаниясының президенті Масакучу “қазіргі самурайлар қоғамы” кітабында жұмысшының фирмамен келісім жасауы отбасындағы тіршілік қарым-қатынасына ұқсайтындығын атап көрсеткен. Жұмысқа жаңадан орналасушының міндеті: “барлық күш-қайратын еңбекке жұмсау”.

4 кесте. Жапондық және американдық басқару модельдерінің ерекшеліктері.

Жапондық модель

Американдық модель

Басқару шешімі ұжымда бірауыздан қабылданады. Ұжымдық жауапкершілік. Басқарудың стандартсыз икемді құрылымы. Бақылауды ұйымдастырудың бей-ресмилігі. Жұмысты баяу бағалау және қызметінің жоғарылауы. Басшының негізгі критериі – қарамағындыларды дұрыс үйлестіру және бақылай білу. Топқа басшылау етуді ұйымдастыру. Ұжымдағы үйлесімдікке және ұжымдағы нәтижеге жетуді басқаруды бағалау. Қарамағындағылар мен жеке бейресми қарым-қатынас орнату. Жасының үлкендігіне және жұмыс стажына қарап қызметін жоғарлату. Әмбебап типтегі басшыларды даярлау топ жұмысының көрсеткіші қызмет стажы т.б. бойынша еңбек ақы төлеу.

Шешім қабылдаудың дербес сипаты. Дербес жауапкершілік. Басқарудың қатаң ресми құрылымы. Бақылау процедурасының нақты ресмилігі. Басшының жекелей бақылау. Басшының басты қасиеті профессионализм және инициатива. Жеке адамға басшылық етуге ұйымдастыру. Жеке нәтижелер бойынша басқаруды бағалау. Қарамағындағылармен ресми қарым-қатынас орнату. Жеке нәтижелеріне негізделген іскерлік мансабы. Тар мамандықтағы басшыларды даярлау, жеке жетістіктері бойынша еңбек ақы төлеу.

(Ахметов А.Н. Менеджмент негiздерi 110 бет.)

Қорытынды

Қазақстан Республикасының дамуының қазіргі сатысы экономика мен қоғамды өзгертуде өте кұрделі мәселелер пайда болуымен сипатталады. Елде нарық қатынастарын дамытуға бейімдейтін стратегиалық бағыт басқару жүйесін ең алдымен үйымды басқару жүйесін жетілдіруді қажет етеді. Бұл жерде ұйым қатиарына қоғамға, оның мүшелеріне, түгынушыларға қажетті өнім өндіретін, белгілі жұмыс және қызмет қызмет көрмететін үйымдар жатады.

Басқару құрылымын зерттеу ұйымдарға деген тәсілдемелерді, көзкарасты өзгертіп, оларда жүріп жатқан процестерді реттеу мәнін түсініп, олардың рыноктың кщынастарға бейімделуін тездетеді.

Қазіргі уақытта маңызды мәнге үйымның қызмет ету процестерін байланастыратын қазіргі заманғы ақпараттың жүйелер ролі ие. Үйымның баскдру құрылымдары осы қажетті акдратты қабылдауды мейілінше максимизациялайтын, баскару шешімдерді қабылдауда, жүзеге асыруда және бақылауды жылдам және реактивті болу керек. Басқару құрылымдары қажетті ақпаратты керекті уақытта, белгілі формада, камтамасыз ету керек.

Осы мағынада әрбір үйымның басшысының міндетті ұйымныңғи мақсатты мен тапсырмаларына толық сәйкес келетін, сонымен қатар оның ішкі және сыртқы факторларына әсер ететін мейілінше дүрыс құрылымды тандау.

Ұйымдастыру – құқықтық құрылымы бойынша Алси фирмасы жабық акционерлік қоғамға жатады. Басқару құралымын иерархиялық басқару түріне жатқызамыз, яғни тапсырыс біртіндеп бас директордан керекті бөлімге дейін жеткізіледі.

Пайдалынғаң әдебиеттер тiзiмi

1 Веснин В. Р. Основы менеджмента - Москва 1996ж. 20 –27бет

2 Виханский О. С. Менеджмент - Москва 1994ж. 39 – 45бет

3 Багданов В.Р Всеобшая организационная наука в 2-х томах Москва 1989ж. 12- 17бет

4 Миллер Б.З. Теория организации - Москва 1999ж. 30 – 41бет

Нарибаев К., Жуманбаев С. Менеджмент Алматы 1998ж. 20 – 28бет
Японский менеджмент конспект лекции по теории управления Москва 1991ж. 203бет
Грейзон Дж ., О. Делл Американский менеджмент на пороге XXIвека Москва 1999ж. 313бет
Зайцев О.А. , Радугин А. А. Основы менеджмента Москва 1999ж.
Минаев Э. С., Агиева А. Н. Основы теории менеджмента Москва 1993ж
Поршнев В.А История менеджмента москва 1998ж.
Ахметов А.М. Менеджмент негiздерi Алматы 1993ж.
Бердалиев К.Б. Қазақстан экономикасының басқару Алматы 2001ж
Бердалиев К. Б. Басқару негiздерi Алматы 1999ж.